Jobbdesign gir uttelling

Forskning viser ifølge Bård Kuvaas at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, og varierte arbeidsoppgaver er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger og kompensasjon enn de som har lav grad av jobbautonomi. De har også høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon, og de presterer bedre, er mindre stresset og mindre utbrent enn de som blir fortalt hva de skal gjøre. To av tre ansatte i det offentlige mener at dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av tiden de skulle ha brukt til sine kjerneoppgaver, mens 40 prosent i privat virksomhet sier seg enig i dette.
– Følelsen av kontroll og av å bli løpt etter gir liten indre motivasjon. Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med prestasjonsmålinger og belønningssystemer, sier Kuvaas.

Prestasjonslønn kan gi tap
Som en av de fremste ekspertene på belønningssystemer, mener han at prestasjonslønn ofte skaper flere problemer enn det løser:
- Systemet kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet. En rasjonell medarbeider gjør ikke mer enn det som er nødvendig for å få betalingen. Prestasjonslønn vil da kunne bidra til å redusere både kvalitet, innovasjon og nyskapning, sier han.
Det enkleste rådet er ifølge BI-professoren å betale sine medarbeidere en god lønn som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig. Deretter bør man gjøre alt man kan for å få medarbeiderne til å glemme økonomiske insentiver som drivkraft for å gjøre en god jobb. Gode medarbeidere tenker ikke på sin egen eller andres lommebok når de er på jobb. De tenker på tjenesten, produktet, kunden, klienten eller brukeren.

God HR viktig også ved nedbemanning
Investeringen i medarbeiderne fungerer best, også i krisetider, sier BI-professoren, og fortsetter:
– Hvis en organisasjon nedbemanner 1 prosent av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31 prosent. Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112 prosent. HR kan både redusere og øke den negative effekten av nedbemanning. Har medarbeiderne blitt vist tillit, viser de tillit tilbake og får en ekstra kraft til å stå på også i tøffe tider; de jobber hardere, smartere og mer ansvarlig, viser forskning Bård Kuvaas har gjennomført – blant annet av det amerikanske flyselskapet Southwest Airlines.
Selskapet, som har fått en rekke priser for god medarbeider- og kundeservice, har lykkes ved å sette medarbeiderne før kundene, ha det morsomt og jobbe hardt sammen, gjøre ting enkelt og å være kostnadsorientert. Hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid med kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi med filosofi ”keep it simple”. Dette krever disiplinerte ledere og eiere, sier Bård Kuvaas.